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      2. 中國人壽2020年開放日在京舉辦

        發布時間:2020-12-10

        12月8日,中國人壽保險股份有限公司(以下簡稱“中國人壽”)面向投資者、分析師及媒體在京舉辦2020年開放日活動。

        中國人壽總裁蘇恒軒,副總裁、總精算師兼董事會秘書利明光,副總裁阮琦,副總裁詹忠,投資管理中心負責人張滌出席開放日活動,與來自境內外的1170余名投資者、分析師及媒體進行了深入交流。

        本次開放日上,中國人壽向社會展示了公司鼎新改革進展和成效、一體多元銷售布局和進展、科技國壽建設等。據了解,中國人壽已成功舉辦多屆開放日活動,得到了參與者的廣泛認同及資本市場的特別關注,成為中國人壽加深與投資者、分析師和媒體溝通交流的重要渠道。

        “重振國壽”戰略部署下的鼎新改革

        “去年年初,中國人壽新一屆董事會和管理層結合行業發展趨勢和自身實際,提出了‘重振國壽’戰略部署。一年多來,中國人壽在重振道路上拼搏進取,各領域發生了明顯改變,取得了矚目成效。”蘇恒軒指出。

        中國人壽業績大幅攀升,在今年疫情影響下,公司依然展現了良好的發展韌性,實現了持續增長。截至2020年三季度末,公司總保費、新業務價值、首年期交保費等指標均實現穩步增長。其中,實現總保費收入5435.5億元,較2018年同期增長16%;新業務價值較2018年同期增幅達23.7%;首年期交保費1060.5億元,較2018年同期增長12.1%;歸屬于母公司股東的凈利潤470.8億元,較2018年同期增長136.9%;營業收入大幅提升,達6915.7億元,較2018年同期增長27.8%;投資收益水平顯著提高,實現投資收益1565.9億元,較2018年同期增長86.7%。這些與中國人壽大力推進改革、深化變革轉型密不可分。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        2019年2月22日的全球開放日,中國人壽發布了“重振國壽”戰略構想,提出了今后一段時期中國人壽的使命愿景、發展目標、戰略內核、經營方針和發展動能。在過去的一年多里,中國人壽將改革作為重振國壽的“關鍵一招”,并將之后啟動的包括一系列改革工作統一命名為“鼎新工程”。“鼎新工程”緊密承接三大轉型、雙心雙聚、資負聯動的戰略內核,圍繞組織架構和經營機制展開。

        鼎新工程以來,中國人壽不斷完善組織架構、決策流程和職責分工,為公司資產負債管理理念的踐行提供了強大的組織保證和機制保證。公司在業務經營中充分運用資產負債管理理念,對產品開發、業務規劃、業務運營、投資管理等進行全面部署,負債、資產兩個輪子的統籌效果在大力推進資產負債管理的過程中不斷提升。經過多年積淀,中國人壽在資負管理上取得明顯進步:有效抓住配置時點,通過運用各類投資工具,提升了保險資金的運用效率;資產久期拉長,能夠成功應對周期波動,保障經營安全;資負聯動有效支持了產品創新。

        堅持以市場為導向,中國人壽深化改革經營機制,激發機構、人員的發展活力。在機構管理上,體現差異化。實施機構分類分級管理,根據機構的類別、級別,匹配差別化的發展政策。在資源配置上,強調精準化。資源配置傾斜基層、傾斜一線;推進資源精準投放。在人才激勵上,貼近市場化。初步建立實施市場化的薪酬績效管理體系,大幅度提高前臺人員薪酬績效與業績掛鉤比例;進一步建立能上能下的干部選拔任用機制。改革以來,原來多在省、市級機構掌控的資源進一步向一線生產單元流動,機構產能得到有效激發;薪酬激勵機制效果逐步顯現;干部能上能下觀念逐步確立,公司上下活力明顯提升。

        中國人壽鼎新改革整體規劃是一年打基礎,二年搭框架,三年見成效。

        2019年,中國人壽已經基本實現組織架構的調整。

        2020年,全面啟動變革轉型項目,推進經營機制落地。

        2021年,將在前期工作基礎上持續優化完善改革。

        構建并推進“一體多元”銷售布局

        中國人壽鼎新改革后的銷售板塊可以概括為“一體多元”。 “一體”,即個險渠道,聚焦個人客戶市場,形成體系化的作戰集群。“多元”面向機構客群,涵蓋銀保、團險、健康險等專業渠道,進一步細化渠道內部專業分工;同時積極探索互聯網業務等新渠道。銷售板塊一體多元布局是鼎新改革的重要內容,承擔提升價值創造能力的重要使命。

        “在鼎新改革各項工作中,銷售板塊率先啟動。中國人壽明晰了渠道定位,從組織架構、人員配備、資源配置、政策機制等方面推進‘一體多元’銷售布局,建立銷售管理新陣型。”詹忠指出。

        以客戶為中心,按照個人客戶和機構法人客戶,將銷售渠道劃分為兩大板塊,明晰各銷售渠道的定位,實施一體多元布局。改革明確個人客戶群為主體,個險板塊營銷、收展兩支隊伍聚焦價值創造,構建核心競爭力,努力做大做強;改革明晰多元板塊各渠道的定位。團險渠道重在穩定市場地位,著力打造利潤中心;銀保渠道堅持規模與價值并重,積極探索新發展模式;健康險渠道立足保本微利的戰略型業務,彰顯社會責任;同時,積極探索布局新渠道,在互聯網業務創新、推進健康險專業服務,以及為客戶提供更多金融服務等領域開展積極嘗試。

        以價值創造和服務客戶為核心,在個險渠道實施組織變革,提升專業管理能力,做大做強個險。一是實施“銷售隊伍融合”,整合渠道力量。按照改革部署,去年12月,中國人壽將銀保、電銷等渠道服務個人客戶的自營隊伍與個險收展融合,同時整合了渠道管理力量,統一制度、統一考核、統一標準、統一運作。融合后的銷售隊伍,定位更加清晰、發展動能更強,專業化經營能力得到提升,融合后保持了良好發展態勢,進一步壯大個險隊伍整體實力。二是重構組織架構,加強專業管理。公司對個險組織架構進行了較大的調整,建立了專業化的管理新陣型。三是優化資源配置,實施動態管理。中國人壽根據各級機構的價值創造能力,實行機構分類分級管理。按照市場化、差異化原則分類配置資源,并進行年度動態調節,從而實現公司資源向重點市場、重點機構配置,釋放機構發展動能、提高投入產出效率。四是加強個險管理人員配置,并重點向前臺傾斜。公司持續通過科技賦能和集約運營,在不斷提升服務品質和優化中后臺運營效率的基礎上,釋放人力資源,強化個險管理力量的配置。截至目前,公司個險板塊管理人員較改革前增加了24%;個險管理人員占公司員工的比重較改革前上升了5.5個百分點;其中縣級公司個險管理人員占比較改革前增加了7.2個百分點。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        以基層為重心,推進管理升級,提升作戰效能。首先是體系化開展網點布局,推進專業化經營,做強基層組織。優化區域布局,營業網點近3萬個,全面覆蓋重點城市、各市縣和重點鄉鎮,積極拓展各層次、各區域的市場。首次出臺較為全面的營業部管理辦法,規范基層組織的設置,推行專業化、精細化管理新模式。同時,根據營業部規模和品質實施分類分級管理,差異化配置資源,實施市場化激勵,鼓勵營業部做大、做強、做優。全面建設“外勤主導、專業經營、活力高效”的一線生產單元。其次是優化培訓、整合綜合金融,強力支持一線。對分層培訓體系進行全方位優化,形成了有中國人壽特色的新人、主管、績優、導師四位一體的育成體系,提升各層級銷售人員的技能。同時,公司統籌布局,整合綜合金融,豐富基層一線的經營模式,對接客戶全方位的金融需求,促進銷售隊伍與客戶的互動。通過代理財產險、養老險,推薦國壽廣發聯名卡,推廣國壽嘉園養老社區品牌,促進壽險主業發展。第三是積極應用科技手段立體化賦能銷售一線。改革后的個險新陣型,強化總部統一銷售組織,加大服務支持力度,更加注重科技運用,旨在為基層一線提供更豐富、更有力的展業裝備。

        在個險管理新陣型下,聚焦價值,城鄉并舉,積極推進個險經營升級,提升價值創造能力。一是優化政策機制,聚焦價值導向。在面向分支機構的經營考核、費用投放、分類分級和薪酬分配等關鍵機制方面均以價值和效益創造作為核心指標,建立強有力的發展動力系統。二是全面優化產品策略,推動價值的可持續增長。在產品設計上,堅持以客戶為中心,合理平衡客戶、公司、銷售人員各方利益。在產品投放和銷售策略上,堅持長期資金規劃、保障+獲客的“2+1”產品策略,依照銷售的不同場景投放產品,以滿足不同層次客戶保障需求為核心,為客戶提供可自由選擇的產品組合,解決保險需求,為客戶提供更全面的保障。三是城鄉并舉,鞏固優勢、重點突破。制定重點城市振興規劃的綱領性文件,在干部、考核、投入方面專項施策,增加發展動能;在主要城區的隊伍布局上,以加快年輕收展團隊發展為主,打造服務新生代客群的年輕化、高素質銷售隊伍。同時,將縣域發展提升到公司戰略層面,實施“雙百強”工程,依托營銷隊伍推進“領秀計劃”,推進重鄉重鎮布局,進一步提升公司在縣域市場的影響力,鞏固發展優勢。

        “一年多以來,個險板塊在一體多元新陣型下,加速融合,變革轉型,在復雜多變的外部環境下,經受住了重重考驗,正如公司半年報披露的,公司各項經營指標總體表現優異,個險板塊貢獻突出。”詹忠介紹說,“個險渠道業務結構進一步優化,價值創造能力進一步提升,新業務價值增長領先同業;銷售隊伍發展基礎進一步夯實;大中城市發展能力也有所增強。改革基本取得了預期成效。”

        全面統籌,做精做優多元渠道。多元板塊一直是中國人壽的傳統優勢。鼎新改革進一步明確了多元板塊的定位,各渠道錨定主攻方向,堅持做精做優,努力為全面轉型奠定基礎。在新的發展形勢下,以客戶需求為中心,明晰渠道定位,鞏固發展優勢,穩步推進多元板塊經營模式的轉型,也是中國人壽鼎新改革的一個重要部分。

        公司需要優化業務流程、改善業務結構、提高資源的使用效率,不斷的創新探索來達成目標,因此中國人壽提出了“提質增效”、“創新轉型”。在新的經營模式下,團險聚焦創費創利、提升經營效益;銀保深耕網點經營,提升價值貢獻;健康險要走“展、管、服”一體化經營模式,為客戶全生命周期提供全方位、多層次健康服務。

        經過一年的探索,多元版塊取得了一定成效。團險渠道市場份額穩固,經營效益顯著提升;銀保渠道期交市場份額保持領先,業務結構明顯優化;健康險渠道項目豐富,覆蓋人群廣泛且穩定,社會責任彰顯,科技含量不斷提高,產品創新有所突破;互聯網業務量同比顯著提升;基金業務交易量超出預期。

        打造眾智、敏捷、迭代的國壽科技

        “國壽科技立足于眾智、敏捷、迭代,助力公司戰略快速落地。”介紹科技板塊時,阮琦指出。

        以用戶為中心的科技產品負責制是國壽科技運作機制的核心內容,中國人壽全面實施研發運營一體化(DevOps),實現科技與業務的高度融合。

        建立平臺化業務能力是國壽科技重要的著力點,中國人壽用數字化平臺達成生態化資源匯聚,個性化消費者連接,實現公司的商業價值。

        中國人壽通過互聯網自動接入、智能化感知和數字化呈現,將全國3萬個職場打造為公司重要的線下流量入口,使其成為客戶的體驗中心和聯誼中心、營銷員的成長中心和創業中心、公司的品牌中心和影響力中心。

        “以線下數字化職場為支點,構建線上數字化平臺(EAC),充分繼承公司既有優勢,將線上線下緊密融合,助推公司數字化轉型。用EAC平臺有效連接企業、銷售隊伍和客戶,聚合生態資源、賦能生產單元,為客戶提供便捷、高效、精準的金融保險服務。”阮琦介紹。

        實施開放式架構,中國人壽京滬兩地三中心以多活方式構成私有云,無縫對接公有云資源,建成安全、綠色、彈性的混合云,大幅提升數據安全性和計算能力,有效降低運行成本和生產能耗。采用分層技術架構,通過統一數據接口標準,實現多種技術的混合集成,以模塊化方式靈活供給各類業務能力以及人工智能、實時計算等通用技術能力。

        融合云計算和邊緣計算技術,以“大后臺 + 小前端”模式構建國壽物聯網,全面連接整合前后端計算資源,為數字化平臺提供強大算力支撐,全方位多渠道觸達用戶,讓信息服務隨手可及、隨時可用、隨處可見。同時,中國人壽有效管理海量長周期數據,整合投放了覆蓋公司整體經營價值鏈的 6大類1700余項服務,供各層級公司靈活組合,滿足多樣化的業務發展需求。

        長期歷史數據積淀和互聯網連接效應,使公司匯聚大量的數據資源,為智能化打下堅實基礎。人工智能技術全面融入公司經營管理各環節,有力促進業務發展、提升運營效率、防范經營風險。AI智能銷售訓練超1000萬人次,核保智能審核率92.6%,AI 實時業績播報覆蓋2.6萬營銷職場和每一位營銷員。實施營銷員風險智能管控,重疾險欺詐風險識別準確率和短期健康險風控模型準確率明顯提升,可疑交易合理懷疑識別率92%;自動化部署率達75.52%,自動化測試覆蓋率78.3%。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        遍布職場的高速網絡接入,為中國人壽全方位可視化管理創造了條件,運用云視頻、大數據、多屏互動技術,將2.6萬個作戰單元、3600余個指揮中心,構建成扁平高效、整體統一的作戰體系,實現公司經營管理動態可視。銷售活動方面,各級機構數據綜合實時分析,活動數據直觀動態展現;客戶服務方面,客戶通過壽險APP一鍵視頻連通柜面人員,遠程盡享臨柜服務;辦公管理方面,內外部跨域視頻會議隨時組會,支持2 萬方/次并發接入與百萬在線直播點播。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        使用虛擬化技術,實現從后臺處理到前端交付的全面虛擬化。在后臺,中國人壽構建軟件定義多活數據中心,實現計算資源的自動調配,在顯著降低能耗、提升響應時效的同時,彈性伸縮的計算資源利用率得到大幅提升。在前端,中國人壽虛擬云桌面為公司14萬用戶提供安全可靠、即時可用、移動便捷的遠程辦公服務,有效保障業務連續性,從容應對突發事件;e 職場、空中簽名等服務為銷售人員與客戶架起跨時空的橋梁。

        中國人壽還將互聯網作為重要的技術基礎,利用互聯網連接、開放的特性,構建覆蓋內部、外部、上下游合作伙伴的企業社交生態鏈系統,以社交化方式拉動、促成、匹配,實現隊伍和客戶兩大主要用戶群的線上雙邊互動,由內及外構建開放的數字化生態,提供多元服務。

        投資端從注重品種到強化配置統籌

        鼎新項目在投資條線進行了組織架構和職級績效薪酬體系的改革,以市場化為方向,完善投資管理體系;以配置為引領,推動策略優化;以賬戶為維度統籌委托管理。

        通過改革,中國人壽重塑了符合投資價值鏈條的組織架構體系,搭建了適應投資條線特點的薪酬激勵機制,投資管理向市場化運作逐步轉型;資產配置從分散外包轉變為委托方充分發揮引領作用,根據負債特征統籌管理;績效導向也從注重當期預算和定性評估到兼顧預算、對標同業并著眼長遠配置逐步轉變。

        從投資業績上,可以看到改革效果已初步顯現。改革以來,中國人壽市場化受托資產規模增幅達40%,資產端久期增幅達1.1年。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        智能化運營促進服務不斷升級

        中國人壽科學規劃了“睿運營”模式,從過去的集中管理走向智能集約運營,推動效能提升,實現降本增效。在智能化建設方面,加強各類作業自動化和線上化服務,進一步提高運營效能。2020年前三季度,公司個人客戶無紙化投保率達到99.85%。在集約化建設方面,推進共享服務中心建設,構建總分一體化、管控集中、作業共享的生產體系。持續推進運營效能提升,優化業務流程、優化人力配置,提升人均產能,實現降本增效。改革后,中國人壽核保、保全等自動審核率大幅提升,公司運營條線人力下降6.1%。今年新冠疫情襲來,運營條線經受住壓力考驗,保障了公司的安全運營與業務的持續增長。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        堅持以客戶為中心,中國人壽持續升級服務理念,努力為客戶送去簡捷、品質、溫暖的服務。

        著力打造簡捷服務。推進“空中客服、移動柜面”等工具,加速服務線上化和智能化,提升服務效率。通過“理賠直付”、“重疾一日賠”等服務模式,迅速幫助客戶渡過難關。2020年前三季度,公司保全自動審核通過率達99.06%,理賠申請支付時效同比提升9.07%。(數據來源:中國人壽保險股份有限公司)

        著力提升服務品質。積極推進國壽生態服務體系建設,建立覆蓋線上線下的8大服務通道,為客戶提供涵蓋健康管理、高端就醫、生活服務等豐富的個性化增值服務。

        著力提升服務溫度。建立客戶體驗管理機制,多觸點采集客戶評價,以客戶滿意度衡量服務水平。面向客戶需求,建設“保全管家”等銷售人員代服務工具,提供專業、主動服務,讓客戶感知國壽溫暖。改革以來,客戶獲得的線上化、智能化服務種類大幅增加,服務質量、服務效率顯著提升。

        風險管控從分散管理到聚散結合

        中國人壽升級風險管理體系和防控手段,實現從分散管理到聚散結合。強化專業機構集中管控。在原有風控模式的基礎上,推進風控共享服務中心建設,實現“集中管控、專家管控”;建立廣泛的風險防線。建設覆蓋總、省、市、縣各部門和各職場的管控隊伍,風險管控重心下沉,強化一線管理,風控網絡覆蓋全國職場;推進風險管理智能化建設,建設系列智能風控系統,實現風險防控的主動識別和實時監控,提高風險管控效率。

        展望未來,改革創新砥礪前行

        “新的五年是充滿機遇和挑戰的五年,我們將深刻把握‘高質量發展’這一時代主題,充分依托‘鼎新工程’改革打造的良好組織基礎、制度基礎,始終將‘重振國壽,持續成長’作為追求目標。”蘇恒軒表示,中國人壽將牢記使命愿景,為守護人民美好生活,建設國際一流壽險公司而不懈奮斗!

        面對發展環境變化和艱巨的挑戰,蘇恒軒指出,中國人壽將堅持做到:保持戰略定力,堅定不移推進三大轉型、雙心雙聚、資負聯動戰略落地生根;持續深化改革,持續鞏固、深化“鼎新工程”改革成果,堅定市場化改革方向,加快各領域機制建設,充分釋放改革紅利;主動擁抱時代,主動融入經濟社會發展大局,積極服務大健康、大養老等戰略落地,在經濟社會發展變革中育先機、開新局。

        中國人壽表示,當前和今后一段時期,公司將持續優化組織架構,完善經營機制,在新的起點上持續深化改革。

        提升發展質量。進一步推進業務模式優化升級,改善業務結構與質量。推動銷售隊伍提質擴量。提升資產配置能力。

        實現資源精準配置。加強渠道經營成本核算。進一步提升運營效能,實現降本增效。

        強化創新賦能。推進業務模式創新,培育新的業務增長點。強化科技創新賦能,持續深化科技與壽險價值鏈融合。

        活動現場


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